规模型企业不能固执于现状


2015年9月19日,“万科云”产品发布会在深圳举行。这是一场重量级的发布会,不仅万科集团总裁郁亮及全体副总裁悉数到场,万科董事会主席王石通过视频的方式发表了致辞。在过去的一年,万科拜访了腾讯、阿里巴巴、小米等互联网明星企业,郁亮指出房地产行业已经进入了白银时代:在移动互联时代,如果万科再照搬黄金时代的成功做法,可能一样会被饿死。

这是一家时刻保持危机感的企业,也曾多次化险为夷,1998中国第一大房企陷入危机,万科借此跻身国内龙头;2008年全世界最大的住宅开发公司帕尔迪金融危机遇袭,万科又成为全球地产老大,王石在《中国企业家》发表的一篇自述中指出,“这个逻辑好像是这样,别人出问题万科成第一,那么下次会不会万科出问题,别人就成第一了?”

万科最大的敌人,其实正是自己。


从机会赢家到战略崛起

曾经的万科,是机会的赢家。

1984年创立的万科真正进入房地产行业是在1988年,那个时候它还叫做“深圳现代企业有限公司”,之前涉足过进出口、零售、投资、影视、广告、饮料等十多个行业,即便到了1992年的时候,房地产的利润也只占万科利润的30%左右。

1992年邓小平“南巡讲话”之后,数千亿资金蜂拥扑向海口、广西北海等南方沿海城市。不过热闹的景象没有持续多久,1993年到1996年,中国房地产迎来了史上第一轮宏观调控,可以说,正是这次调控将万科推向了前台。此前,中国房地产的老大是深圳经济特区房地产股份有限公司(a、b股股票简称深深房a和深深房b),1996年其房地产年利润是5个亿,万科到2001年还只是3.7亿,但到了1998年,前者陷入巨额亏损,给了万科“上位”的机会。

王石后来总结了当时两家企业不同的发展路线,指出万科在宏观调控的时候是做“减法”,聚焦房地产,而深房股份公司则是反其道而行,原本是专门的地产公司,却在1993年之后将业务扩展到修机场、修桥、盖大商场、零售业。可以说1998年的万科,懵懵懂懂地坐上了老大的位置。

随后“威胁”接踵而至,2003年,“横空出世”的顺驰公开喊出要“超越万科”,这是一匹地产黑马,成立不到3年销售额就号称过百亿;不过,这次对手又不战而败,2006年顺驰资金链断裂,扩张步伐戛然而止。接下来绿城又成为新的挑战者。

不过,当2010年“史上最强调控”出台时,万科再次占据上风,“挑战者”绿城则因误判了调控力度而再度陷入危机这种情况与2005年几乎如出一辙,为什么地产企业都谈之色变的调控,却屡屡成为万科借机解困甚至逆势增长的契机呢?

《万科的逻辑》一书中这样写道,郁亮在内部反复强调“运气不等于能力”。书中提到了这段历史,“顺驰的正面挑战,曾让万科上下感到非常不安。万科内部曾经专门组织人员,研究顺驰的模式。顺驰也是房地产行业中第一个号称自己是有战略的公司,它通观全局的战略眼光、对房地产行业未来的准确预判,给整个行业既往的发展模式,带来的是颠覆性的影响。”换言之,顺驰相当于挑动了万科的战略神经,尽管最后危险解除,但是想必已经给万科打下了深深的危机意识的烙印。

2004年可以说是万科的战略起点,万科在这一年制定的《10年中长期发展规划》中,明确指出万科追求的是“有质量增长”,其中包括三个指标 :客户满意度不断提高,股东和员工的回报不断提高以及产品创新。

以此为立足点,万科确立了低成本、高周转的模式。正如郁亮所说的,“市场变化太快,策略的有效性越来越短了。”而快速周转则能让万科与变幻不定的环境匹配度更高。这种模式在万科被概括为“5986”:拿到地后5个月开工,9个月开盘对于大多数的房地产公司来说,拿地之后的6~8个月项目规划才刚刚开始;普通住宅占80%以上,开盘后当月销量要达60%。

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